Esta es una oportunidad para realizar una mirada actualizada de los desafíos que afronta la industria energética en el día de hoy y de las herramientas disponibles para superarlos.

Espero que, al término de este análisis, hayamos ganado una comprensión más profunda de las perspectivas desde todos los ángulos. 

En BP, estamos orgullosos de estar asociados con México. Hemos tenido presencia aquí por más de 50 años y en los últimos 15 años hemos desarrollado una cooperación constructiva con PEMEX en materia tecnológica, de intercambio científico y entrenamiento.

Como un participante en la industria mexicana, estamos -por supuesto- al tanto del intenso debate que existe acerca del futuro de la energía, en particular en materia de exploración. Naturalmente hay muchos puntos de vista que están siendo expresados.

En nuestra empresa tenemos nuestra propia perspectiva acerca de la visión global de la energía, desarrollada a los largo de los años que llevamos como operadores internacionales. Y es esa perspectiva la que yo deseo compartir con ustedes.

Hablando personalmente, como un explorador que ha trabajado en la industria petrolera y gasífera por muchos años, he visto el gran negocio del cambio y la evolución. Algo que nunca deja de ser excitante y desafiante. ¿Quién hubiera pensado hace 15 años que estaríamos construyendo un ducto de 1770 kilómetros de largo a través del Cáucaso o perforando a profundidades de 2000 metros en el Golfo de México?

Con el cambio vienen las oportunidades -tanto para los países dueños de los recursos de gas y petróleo como para las empresas que pueden hacerlos capaces de valorizar esos recursos. El cambio en las circunstancias, siempre ha sido el caso y, en el futuro, no parece que las condiciones serán muy distintas.

Así, hoy me gustaría poner los cambios que percibimos en perspectiva, mirando la estructura de nuestra industria, preguntándonos el por qué del camino evolutivo que ha realizado.
 

Mediados de los '70 .

Estableciendo la Estructura de la Industria Petrolera.

La misma historia de nuestra empresa -BP- puede ser utilizada  para ilustrar acerca de los roles críticos en la industria actual.

En los albores de nuestra industria, las compañías internacionales - privadas- eran contratadas por los gobiernos de las naciones ricas en recursos, para asumir los riesgos muy significativos por cierto de la exploración inicial de lo que más adelante serían los mayores proveedores mundiales de gas y petróleo. Había, por supuesto algunas excepciones -el caso de México notablemente es una de ellas- donde fuertes empresas nacionales asumieron el liderazgo desde un comienzo.

Pero a mediados de los '70 comenzó un conjunto de cambios sustanciales.

Grandes yacimientos y campos petroleros comenzaron a producir. Los riesgos de capital y los costos unitarios descendieron sustancialmente.

Muchos Estados comenzaron a reconocer que una empresa nacional de petróleo podría atraer grandes ganancias al Estado. Las naciones tenían capital para invertir, retenidos de las ganancias producidas por el petróleo. Y la tecnología requerida estaba disponible libremente en un mercado de servicios petroleros creciente.

Y, más importante aun en este etapa, es que con la producción en manos de empresas estatales, los estados de la OPEP tuvieron la oportunidad de cooperar en la administración de la producción petrolera y determinar el precio del crudo y, en consecuencia, la capacidad de maximizar las ganancias de sus estados.

Así, se continuó con la nacionalización de la propiedad del petróleo y el gas y la creación de muchas empresas estatales.

A lo largo y ancho de todo de todo el mundo, las empresas petroleras estatales hicieron lo que PEMEX ya había hecho con anterioridad. Ganaron experiencia en manejo de la producción petrolera. Ellas desarrollaron y fortalecieron su rol como "custodios" de los recursos naturales. Se volvieron expertos en maximizar el valor estratégico y monetario de los hidrocarburos.

Este desarrollo obligó a los jugadores privados -las compañías petroleras internacionales- a buscar nuevos clientes. Ellas encontraron esos nuevos clientes en la siguiente nueva "frontera" de la industria donde eran nuevamente requeridas...donde los riesgos y los costos eran elevados para esos estados.

Esta nueva "frontera" incluyó las inciertas, amplias y hostiles aguas del Mar del Norte, el Ártico en Alaska y muchas otras áreas remotas e inexploradas del mundo.

De tal forma, durante los primeros 75 años del siglo XX, los roles de los jugadores de esta industria resultaron perfectamente claros.

Estaba claro quiénes eran los clientes: las naciones propietarias de los recursos mundiales de petróleo y gas.

Lo que esas naciones necesitaban estaba claro: lograr el mayor valor de sus recursos naturales...maximizando el valor tanto estratégico como monetario de los mismos.

Y, finalmente, la industria -para permitir la valorización buscada- resultó segmentada en tres grandes grupos: las empresas estatales, las compañías privadas internacionales y el sector dedicado a servicios técnicos. Cada grupo existió desde que resultó necesario para jugar un rol muy distintivo dentro de la industria del petróleo y el gas.

Permítanme expresar mi punto de vista acerca de esta distinción que considero de importancia cuando analizamos nuestros futuros clientes y nuestros roles como empresas petroleras. Yo percibo tres factores involucrados: Primero la magnitud de los costos unitarios; segundo, el grado de riesgo percibido por los Estados; y, tercero, la importancia relativa del valor estratégico del recurso como diferente de su valor monetario.

Las empresas estatales se apropiaron del rol de custodios de los recursos nacionales en situaciones donde el riesgo para el Estado era modesto y el costo básico para producir y reponer reservas era bajo. Las empresas petroleras estatales ofrecían una administración de la producción y de las reservas efectivas y de bajo costo. Estas compañías públicas proveyeron a sus Estados de un mecanismo para maximizar el valor de sus recursos -su valor monetario en la generación de ganancias, el valor social que significa construir su capacidad y nivel, y el valor estratégico respaldando a sus propietarios (el Estado) con mayor influencia y una voz más potente en los asuntos internacionales.

Por el otro lado, las empresas petroleras internacionales encontraron su lugar en la frontera de la industria -donde los costos y riesgos de falla eran elevados para el Estado- en aquellos segmentos en los que se requiere tecnología e innovación para crear nuevos senderos.

En esta frontera, las petroleras internacionales eran necesarias para cubrir principalmente dos roles:

Primero, para absorber los riesgos significativos  de capital para explorar y desarrollar nuevas áreas hidrocarburíferas y para visualizar el valor potencial de proyectos con alto grado de incertidumbre y complejidad. Las petroleras internacionales, dada su naturaleza, tienen la capacidad de repartir los riesgos a lo largo de una cartera amplia y global de proyectos...al que los estados individualmente no pueden hacer por sí solos con facilidad.

De esta manera, las empresas petroleras internacionales se convirtieron en el vehículo que permitió a los estados potencialmente ricos en hidrocarburos compartir los riesgos de falla de los mayores proyectos exploratorios. En caso de tener éxito, el Estado retiene la mayor parte del valor. En caso de fracaso, la empresa petrolera internacional asume el costo y su balance debe deducirlo de algún éxito en cualquier otra parte.

Y, en segundo lugar, las petroleras internacionales eran necesarias para bajar costos -donde esto en importante- cuando los costos son altos.

Esos dos objetivos se lograron a través de la habilidad de las naciones para explotar el formidable poder de las presiones competitivas.

La competencia condujo a las petroleras a predecir -y finalmente a entregar- el mayor valor al país. Para tener éxito las empresas petroleras deben creen que pueden entregar más barriles, con menor riesgo o menores costos que sus competidores.

A su turno, esto lleva a las empresas petroleras a desarrollar métodos más eficientes y de costos más bajos para exploración y producción, a construir criterios de comprensión más profunda de la geología del petróleo, a atraer y desarrollar las máximas capacidades, a estimular el más alto nivel de innovación, a tercerizar (donde resulte apropiado), a aprovechar el poder de compra, a aplicar eficiencia operativa, y a integrar todo potencial de sinergia con docenas de especialistas y empresas asociadas.

Cuando se requiere, esto es lo que una nación "compra" cuando elige emplear los servicios de una empresa petrolera internacional en un marco de competencia.

La industria de servicios nació a raíz de la necesidad de bajar costos. Las compañías de servicios petroleros proveen por igual a ambos tipos de empresas tanto privadas como estatales. Nuevamente es la competencia la que conduce a las empresas de servicios a perseguir la innovación tecnológica.

Desde mediados de los '70 hemos visto muchos casos de naciones que aún teniendo su propia empresa estatal de petróleo optan por contratar empresas petroleras internacionales; muchas veces en asociación cercana con sus propias empresas estatales. Muchos otros no han seguido esta política. Mi interpretación al respecto es que simplemente las necesidades de esos países son diferentes.
 

El nacimiento de las  “megacompañias”
 

Permítanme ahora explayarme acerca de la manera en que las empresas petroleras internacionales se han desarrollado en los años recientes.

A comienzos de los '90, poderosas fuerzas se conjugaron para animar a las empresas petroleras internacionales a lograr una escala mayor.

Primero, hemos presenciado una caída de los precios desde mediados de los '80 obligándonos a buscar caminos de reducción de costos a través de la realización de cambios estructurales.

Segundo, grandes consumidores nuevos en el mercado comenzaron a aparecer caracterizados por mayor incertidumbre, complejidad y grandes costos.

La caída de la Unión Soviética en 1991 generó nuevos países que necesitaban realizar el valor monetario y estratégico de sus hidrocarburos.

Alrededor de la misma época, reservorios de alta calidad fueron descubiertos inesperadamente en áreas de aguas profundas y esto abrió una nueva frontera.

Existió una necesidad de bajar costos, en parte para asumir los menores precios del petróleo pero, más importante aún, para afrontar riesgos mayores y desafíos en la nueva frontera representada por esas áreas. Y esto llevó inevitablemente a consolidar una mayor tercerización de las funciones comunes de las empresas de servicios.

La década de los '90 permitió presencial la mayor racionalización y consolidación. Esto fue liderado por BP cuando nos fusionamos con Amoco, luego Arco, y también la alemana Veba. Y, por supuesto, otras compañías adoptaron una ruta similar. Vimos emerger entonces a las megacompañias.

La escala, habilitada por la consolidación, permite a una compañía asumir riesgos mayores e invertir a plazos más largos para el retorno de la inversión, reducir gastos generales y aumentar su capacidad de compra; replicar procesos en gran número de contextos. La escala evita los costos de re-invención.
La escala ha sido la respuesta de la industria a la necesidad del cliente de hoy –  proyectos mucho mas grandes con mayor incertidumbre, costos que implican desafíos enormes, y un nivel de complejidad no equiparable a otras épocas.

La escala trae aparejado también nuevos desafíos en la dirección – como por ejemplo, una muy alta intensidad de escrutinio de la sociedad civil sobre cada aspecto de las operaciones.

Las “mega-compañias”

La mega-compañía vive y trabaja en la frontera de lo que es posible. Para sobrevivir- donde los costos y los riesgos son tan altos – debemos estar liderando en la punta  las prácticas de industria- utilizando tecnología y tecnólogos que pueden integrar el conocimiento a través de muchas plataformas. Esto nos permite entregar más valor al Estado que nuestros competidores. En última instancia, nuestro desafío es tomar más riesgo y obtener mayor valor para el país del que nuestros competidores puedan hacer. Una promesa garantizada por nuestro capital.

Veamos que es lo que una mega-compañía está haciendo en las fronteras de la industria, hoy.

Una mega-compañía en Azerbaiján

Azerbaiján, tras la ruptura de la Unión Soviética, se convirtió en un nuevo país ávido en usar sus significativos recursos de gas y petróleo para afianzar su futuro a largo plazo.

Esto proporciona un muy buen ejemplo del papel que una mega-compañía está jugando hoy. Escala y complejidad son las dos palabras que inmediatamente vienen a la mente.

Hay desafíos técnicos importantes  involucrados en el desarrollo de un gran campo de petróleo y en la construcción y operación de un gasoducto de 1.770 Km. que va del Mar Caspio al Mediterráneo, evitando los estrechos turcos. El desafío de integrar los numerosos elementos de este proyecto para entregar el resultado esperado es formidable.

Este “venture” involucra la integración de 10 participantes en el proyecto petrolero “upstream”, 7 participantes en el gas,  y otros 11 en el oleoducto (con una mezcla diferente de socios e intereses en cada uno).Involucra la integración de 15 bancos comerciales, 3 agencias multilaterales y 7 agencias de crédito de exportación proveedoras de los fondos de financiación para el proyecto del oleoducto. Hay oficinas de proyecto involucradas integrando a los proveedores especializados de no menos de 14 países – de Japón, Asia, Europa y los Estados Unidos. Involucra directamente a tres estados soberanos: Azerbaiján, Georgia y Turquía con acuerdos intergubernamentales y bilaterales entre sí.

El proyecto emplea 10 niveles formales de monitoreo de supervisión - una demostración  de la escala, alcance y complejidad del emprendimiento.

El equipo del proyecto es responsable por la inversión de $ 20 mil millones. Se espera que este proyecto produzca (a un precio del petróleo de $ 30/bbl) alrededor de $ 100 mil millones de valor agregado para el Estado de Azerbaiján y varios miles de millones más para Georgia y Turquía.

En estos momentos se encuentra operativo. El petróleo comenzó a llenar el trayecto Baku-Ceylan del oleoducto el 4 de mayo y cuando la línea esté llena, se hará un primer embarque de exportación en el mes de noviembre. Durante los próximos tres años, la producción de ese yacimiento petrolífero crecerá a un millón de barriles por día.

Este proyecto en Azerbaiján ha requerido el manejo de una verdadera asociación entre muchos intereses distintos  - los intereses de compañías estatales, instituciones, asociados privados y BP como  operadora. Su éxito se ha apuntalado por una mezcla complementaria de conocimiento y habilidades tanto locales como globales.    

Una mega-compañía en Rusia

En  Rusia, BP participa un 50%  en TNK-BP y ha estado creando una gran compañía gasífera y petrolífera capaz de operar al nivel de  las normas internacionales, con la aplicación de  prácticas de dirección y tecnologías de clase mundial. TNK-BP está invirtiendo alrededor de $200 millones al año para elevar las normas en  salud, seguridad, integridad operacional y actuación medioambiental y está llevando a cabo un programa de  reestructuración corporativa para que el manejo de TNK-BP  sea más eficaz y más transparente.

Nosotros estamos realizando un proceso de transferencia supervisada de tecnología del grupo BP a TNK-BP mejorando significativamente las recuperaciones en los campos en operación y más importante aún, hemos aumentado la producción como se ilustra en Samotlor.

Estos beneficios surgen en particular de la aplicación de trabajos de optimización de la cuenca,  estimulo de la fractura y mejoramiento de las técnicas de anegamiento de aguas.

Así, la asociación de los recursos y del pueblo ruso con los procesos y tecnologías de BP ya están demostrando resultados: en el último año TNK-BP invirtió $ 1.5 mil millones en capital, aportó $6.5 mil millones en impuestos pagados y produjo $ 1.4 millones de barriles de petróleo por día. 

Este año, la inversión de capital está ya alrededor de $ 2 mil millones. La explotación offshore en Sakhalin, un joint-venture con la compañía estatal Rosneft perforó exitosamente una importante cuenca en una gran provincia hidrocarburífera. Nuestro plan para Rusia, es un plan a largo plazo.

Una mega-compañía  en los Estados Unidos en el Golfo de México

Permítame ahora tomar un ejemplo del hemisferio occidental, ir de hecho al Golfo de México.

En las aguas profundas del golfo tenemos arriba de 650 arriendos, el número más alto en la industria. Yo puedo recordar la celebración cuando BP produjo por primera vez allí, cien mil barriles por día.

Ahora producimos más de 350.000 barriles por día netos.

Hemos gastado  ya 15 mil millones de  dólares y planeamos gastar otros 10 mil millones antes del final de la década. Es una gran experiencia para nosotros jugar un papel de primacía en el crecimiento del Golfo y desarrollar algunos de los proyectos más grandes de la industria, incluyendo los oleoductos de Holstein, Mad Dog y Mardi Gras. Y en los próximos  dos años estaremos lanzando el desarrollo de Thunder Horse y el proyecto Atlantis.

El proyecto Thunder Horse rompe récordes en profundidad, presión, temperatura y el tamaño de la plataforma de operación. Estamos introduciendo alrededor de 100 nuevos componentes de tecnología para cubrir las demandas del campo de operaciones y del medio ambiental.

En un escenario como el Golfo, estamos apostando en nuestra habilidad para desarrollar estas nuevas tecnologías – como por ejemplo la aplicación de sistemas de imaging bajo la sal de amplios azimuth sísmicos- que nos permitirán ver cuencas petrolíferas que eran previamente invisibles y consecuentemente crear mas valor para nuestro cliente norteamericano que lo que nuestros competidores pueden ofrecer.

Finalmente, podemos decir que estamos creando un “pastel” mucho más grande.

Proyectos como estos no están aislados y desconectados. Estamos en condiciones de transferir conocimiento técnico y experiencia relevante de un punto del globo y aplicarlo en otro punto en tiempo real. Así cuando exploramos en aguas profundas en Angola, por ejemplo, aprendemos de nuestra experiencia en el Golfo.

En los últimos años nos hemos concentrado en asegurarnos que estamos construyendo recursos y capacitación centralizados poderosos para estar en condiciones de cumplir nuestros altos estándares en cualquier lugar que operemos. Así, por ejemplo, hemos creado una Academia de Proyectos como un centro de excelencia en “Project management”. Dado que gastamos alrededor de $ 20 millones por día en proyectos de capital, tiene sentido que busquemos asegurar que nuestro “Project management” sea del más alto nivel disponible a nivel internacional. 

Nos hemos asociado con el Instituto de Tecnología de Massachussets, que cuenta con algunos de los mejores expertos en esta área, y enviamos a nuestros gerentes a hacer cursos  de perfeccionamiento  en  liderazgo, negocios y excelencia técnica. La idea no es que ésta gente sólo repita lo que se ha hecho antes al mayor nivel de excelencia, sino que tengan capacidad de pensar mas allá de la situación presente y sean los innovadores de mañana.

Analizamos todas las alternativas existentes e investigamos todo lo disponible cuando estábamos desarrollando esta idea y por eso creemos que no existe un programa comparable a éste en ninguna otra parte.

Considere el futuro

Así que permítanme concluir compartiendo algunos de mis pensamientos sobre el futuro.

Primero, yo no veo al mundo quedándose sin  petróleo ni gas.

Y, mientras que resulta evidente que las áreas mas tradicionales de exploración de la OCDE están poniéndose maduras para la exploración, tampoco veo una escasez de clientes que necesitan lo que la industria tiene para ofrecer en la próxima frontera.

Las principales naciones industriales, por una variedad de razones, están comenzando a buscar un grado de seguridad energética. El riesgo de fracaso asociado con esto es lo que provee la oportunidad para aquellas compañías que tengan la capacidad de manejar estos riesgos.

Varios gobiernos están buscando comprender el valor de sus inmensos recursos de petróleo. Los costos de extracción y de actualización son altos y las tecnologías de extracción a esa escala no están probadas. Los recursos petroleros y el mercado petrolera están invariablemente en países diferentes y hay riesgos significativos en el desarrollo de mercados de petróleo pesado.

Los dueños de los mayores recursos de gas se enfrentan con el problema de ganar la porción del mercado que les asegure el valor estratégico y monetario de sus recursos.

Varios países buscan aprovechar el desarrollo de las tecnologías de  licuificación del gas para agregar valor a los inmensos recursos de gas que por distintas razones no pueden encontrar o tiene inconvenientes para su presencia en los mercados de GNL convencionales.

Muchos países ricos en petróleo están enfrentando el desafío de reemplazar la producción y sus reservas debido a que sus enormes campos petroleros están declinando rápidamente.

La mayoría de los 20  más gigantescos campos petroleros actuales  estarán en declive en la próxima década. Hasta ahora estos campos han producido más del 50% del petróleo del mundo.

La decadencia de de estos gigantescos campos (de los cuales Cantarell en México, es uno de ellos) es un desafío tecnológico que nosotros enfrentaremos.

En Azerbaiján, por ejemplo, BP tiene $ 30 millones en una serie de proyectos para apoyar el desarrollo de la comunidad. Estamos entrenando a los proveedores locales y estamos involucrados en un programa de desarrollo regional junto con bancos y ONGs. Como una compañía petrolera internacional estamos actuando no solo para que el proyecto se pague, sino para hacerlo estable, a través del financiamiento internacional, del escrutinio internacional, recursos internacionales que ayuden a construir capacidad y estándares intencionales de seguridad e integridad.

En Colombia hoy solo 4 sobre mas de 400 empleados de staff que son de otro origen. Tenemos un presidente  y un equipo ejecutivo colombiano. En 1992, el 26% de nuestro staff alrededor del mundo eran “expatriados”, en 2005 sólo lo es el 1%.

De la misma manera, nuestra operación en Angola está dirigida por angoleños, y nuestras operaciones en Trinidad Tobago, están dirigidas y ejecutadas por locales.

La plataforma de producción en Trinidad que BP tiene formalmente comisionada este año, es la primera estructura offshore de su tipo diseñada y construida en Trinidad Tobago desde cero. Se diseño específicamente como el tipo de estructura que podía crearse en Trinidad Tobago, usando la ingeniería y la fabricación existentes en el país. Es parte de un concepto  “hub and spoke” que requiere la construcción de pequeñas estructuras satélite, mantiene bajos sus costos de construcción y brinda la oportunidad a los diseñadores y fabricantes locales.

Otros están empezando a preocuparse por su impacto al consumir los recursos naturales en el ambiente. Los países  se han enfocado cada vez más en la idea de la “sustentabilidad” - sosteniendo los suministros, contribuyendo al crecimiento económico sustentable, se  contribuye a la sustentabilidad del propio planeta.

BP comparte estas preocupaciones.  Hemos  llevado a ejecución un programa que redujo nuestras propias emisiones de gas de invernadero por más de 10%, principalmente a través del uso más eficaz de energía y en reducciones en la emisión y el venteo. Estamos involucrados también en varios proyectos pioneros de exploración de  las nuevas tecnologías, a menudo con compañías petroleras estatales, como la captura del carbono y  almacenamiento piloto  que  estamos desarrollando con Sonatrach  en In Salah en el desierto argelino. 

Las amplias necesidades gubernamentales  crean una verdadera oportunidad real para esas compañías equipadas para dirigir más eficazmente que otros.  

Conclusiones  

Así que el cuadro global es que ese cambio geopolítico y tecnológico ha dirigido  el cambio evolutivo en nuestra industria. Las nuevas necesidades de los dueños de las reservas mas grandes de gas y petróleo han tenido como consecuencia el surgimiento de roles distintivos para  las compañías privadas, el estado y  las compañías de servicio
 
La magnitud del costo y del riesgo enfrentado por cualquier país en el desarrollo de sus reservas hidrocarburíferas ha sido un factor importante en las opciones hechas por los  gobiernos enfrentados con el dilema de su explotación.  La importancia relativa del valor estratégico y del valor monetario también ha jugado una parte vital planteando estas opciones. 

Las compañías petroleras internacionales tienen un papel crítico en la frontera de  la industria – son requeridos únicamente donde los costos  y los riesgos son altos – absorber, administrar, y dirigir estos riegos y bajar los costos… es lo que importa.

Nosotros hemos visto ejemplos de lo que hace falta  para hacer esto en las fronteras de hoy. 

Es improbable  que el futuro se presente  muy diferente: habrá nuevas fronteras.

Podemos esperar una corriente  constante de necesidades en la medida que aumenten  los riesgos y se amplíen los costos que deban enfrenar  los dueños del recurso del mundo y los mercados de energía cada vez mayores. 

Estamos trabajando ahora con muchos países y sus compañías  estatales  que desean aprovecharse de lo que les ofrecen  las compañías petroleras internacionales por su naturaleza  - la oportunidad de reducir capital de  riesgo, el acceso a la tecnología , minimizar los costos y aumentar al máximo los beneficios. 

Reconocemos que  éstas pueden solo hacer negocios dónde les necesiten y les requieran. En BP  tenemos  habilidades comprobadas para encontrar el petróleo, crear la tecnología, invertir rápidamente y eficazmente y manejar gigantescos proyectos.

El  capital que nosotros inyectamos se recicla muchas veces, mejorando el crecimiento del producto bruto. Nuestro objetivo es fortalecer la industria y el comercio y aumentar el desarrollo de talento humano y habilidades en el país.  

Una manera de realizar esto es  a través de la  exploración de los mayores costos y de los riesgos para sus países (por ejemplo la exploración de aguas profundas de Angola). En muchos casos esto crea una necesidad real por el rol de una compañía internacional - absorber el riesgo de fracaso y mantener  los costos bajos. Éste simplemente  no siempre es el caso: Brasil, por ejemplo, escogió tomar la mayoría del riesgo explorando y desarrollando su área de aguas profundas. Es una opción que cada gobierno decide cuando debe equilibrar un  ancho espectro de necesidades y limitaciones. 

Una segunda ruta para reservarnos el reemplazo es a través de la inversión en el  mantenimiento en actividad de los campos existentes. Sin embargo, a medida que el campo alcanza el punto donde el 65 % de sus reservas han sido extraídas, los costos pueden escalar significativamente.

Estas grandes inversiones  - tarde en la vida de un campo – tienen un gran rango de  incertidumbre y riesgo. Países que enfrentan estos costos más altos y los riesgos que implica  quieren en muchos casos comprometer  a una una compañía petrolera internacional en la sociedad con su compañía estatal, para jugar su papel tradicional - absorber los significativos riesgos de la operación  y asegurar el mayor valor al estado a través de la presión competitiva. Nosotros hemos estado recientemente en una licitación para  hacer simplemente esto para un campo mayor en Abu Dhabi y estamos  profundamente comprometidos, como  lo hemos visto, en hacer justamente esto en Rusia.

Hay también países con necesidades ampliadas.  

Muchos, con poblaciones jóvenes de rápido crecimiento, buscan  asegurar  que la  actividad petrolera local provea el beneficio máximo posible al desarrollo regional, construyendo capacitación  así como brindando ingresos. En una industria de capital intensivo, y no de mano de obra intensiva, esto no siempre es fácil  de hacer, pero mucho puede hacerse para desarrollar  una industria local de servicios y asegurar el desarrollo eficaz de habilidades locales y empleo. Nuestra experiencia es que esto es altamente  satisfactorio.  Permítame darle algunos ejemplos… 

Últimamente el calculo no se centra en la tan discutida eficiencia o capacidades diferentes entre compañías privadas internacionales y compañías estatales – que no es el factor relevante – tanto como sobre la naturaleza de los roles que juegan. Se necesita que ambos jueguen roles diferentes – y es por eso que ambos existen.   

Para progresar - ayudar a crear  valor – la compañía petrolera internacional  como BP, necesita entender qué es lo que los países necesitan y quieren… y  entender sus limitaciones. Igualmente los países necesitan entender que es lo que una compañía internacional  puede y no puede hacer para ayudar a satisfacer esas necesidades. Un punto de partida es desarrollar un diálogo abierto e informado - para que  podamos ver todos donde ese valor puede aumentar o crearse.  

Yo me mantengo  optimista que nuestra relación con México se desarrollará; que nosotros entenderemos mejor las necesidades  y limitaciones de México y que estaremos en capacidad de proporcionar algo de valor al país 

Creemos hay un papel potencialmente significativo para BP en México. Nosotros tenemos las habilidades y el conocimiento que podrían utilizarse para crear el nuevo valor, y además valor adicional para México. Por ejemplo, nosotros somos reconocidos  en nuestra industria como  los mejores exploradores, y  lideramos a  la industria en la resolución de los formidables desafíos  que se nos presentan  en la exploración y el desarrollo de los campos  gasiferos y petroleros en aguas profundas.

Lo más significativo es que creemos en un estilo que es sensible y respetuoso a las necesidades de la nación, al crear  mano de obra local que puede liderar y puede dirigir. El resultado es que nuestra presencia local puede utilizar las habilidades y conocimiento de la organización global para lograr los mejores resultados para México. 

Por sobre todo les deseo bien desarrollando las opciones que están por delante. Este país tiene un gran registro en la industria de energía. Y mi juicio es que tiene un gran futuro. Nosotros estamos ciertamente orgullosos tener una presencia aquí.